تمام استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های با‌سابقه، هنگام تولید محصولات فناوری جدید با یک معضل مواجه می‌شوند؛ در صورتی که آنها نو‌آوری جدیدی کشف کنند که پتانسیل زیادی دارد، شرکت های بزرگ فناوری جهان ازجمله آمازون، گوگل، فیسبوک و مایکروسافت به سراغ آن ایده می‌آیند. غول های تکنولوژی، پول، فناوری داده و نیروی انسانی لازم را در اختیار دارند تا بتوانند نو‌آوری‌های فناورانه که امتیاز انحصاری ندارند، کپی کنند و ارتقا دهند و این موضوع شامل اکثر محصولات دیجیتال می‌شود.
در همین راستا شرکت های بزرگ IT جهان همه ساله براساس میزان فروش، سود، دارایی‌ها و ارزش جاری بازار رتبه‌بندی می‌شوند؛ یکی از مهم‌ترین شاخص‌های قرارگیری یک شرکت در این فهرست، ارزش برند آن است. طبق اطلاعات منتشر شده توسط سایت ویژوال کپیتالیست، شرکت آمازون در سال 2021 بیشترین رشد ارزش برند را از آن خود کرده است. فهرست برترین شرکت های فناوری جهان در سال 2021 را اینجا ببینید.
پیش از هرچیز بیایید یک بار دیگر آی تی (IT) که زمینه اصلی فعالیت بیشتر از نیمی از این غول های دنیای کسب و کار است را تعریف کنیم.
به طور خلاصه، فناوری اطلاعات شامل مواردی مانند استفاده از رایانه‌های الکترونیکی و نرم‌افزار، تبدیل، ذخیره، حفاظت، پردازش، انتقال و بازیابی اطلاعات می باشد. در تعریف دیگری (که به نظر می‌رسد کامل تر و دقیق تر باشد) فناوری اطلاعات یا همان آی تی به کلیه فناوری‌هایی اشاره می‌کند که در شش حوزه جمع‌آوری، ذخیره سازی، پردازش، حفاظت، انتقال و نمایش اطلاعات کاربرد داشته و اثرگذار هستند.
کپی کاری شرکت های بزرگ تکنولوژی
تجربیات اخیر نشان می‌دهد که کپی کردن، در‌بین این شرکت‌ها رایج شده و موقعیت استارت‌آپ‌ها را به خطر می‌اندازد. کپی کردن در زمینه‌های مختلفی وجود دارد. گاهی شرکت‌های بزرگ فناوری به راحتی ویژگی جدیدی را کپی می‌کنند. برای مثال، قابلیت استوری‌های اسنپ‌چت (Snapchat) که بعد از 24 ساعت پاک می‌شدند، موفقیت‌آمیز بود و فیسبوک از آن در محصولات خودش مثل اینستاگرام و واتس‌اپ استفاده کرد. در نتیجه رشد اسنپ‌چت متوقف شد؛ در واقع دیگر محبوبیتی نداشت و قیمت سهامش به‌طور چشم‌گیری کاهش یافت.
موارد بسیار بد‌تری نیز وجود دارد که کل یک کسبوکار کپی می‌شود. برای نمونه، پس از اینکه نرم‌افزار اسلک(Slack) توانست تعداد کاربران خود را هر ماه پنج درصد افزایش دهد، اکنون نشانه‌هایی از کندی رشد و ریزش کاربران در آن دیده می‌شود که دلیل اصلی آن ارائه محصول مایکروسافت تیمز (Microsoft Teams) به بازار است. مایکروسافت کاری را انجام داد که در آن بسیار ماهر بود؛ ابتدا چهار سال صبر کرد تا اسلک موفق شد، سپس آن را کپی و با دیگر محصولاتش ترکیب کرد.
رویکرد سوم، کپی کردن یک محصول گوشه ای (Niche) است. به عنوان نمونه، شرکت کفش آل‌بردز(Allbirds) با توسعه خط تولید کتانی‌های دوستدار محیط زیست، محبوبیت زیادی در بین برخی مصرف‌کنندگان پیدا کرد. در مقابل شرکت آمازون از کفش‌های پر‌فروش این شرکت نمونه دقیقاً مشابهی تولید کرد و آن را با نصف قیمت به صورت آنلاین فروخت.
استارت آپ های موفق در رقابت با غول های کسب و کار
با وجود این رفتارهای تهاجمی و کاهش علاقه سرمایه‌گذاران به ریسک کردن روی استارت‌آپ‌های نوپا، برخی استارت‌آپ‌ها از‌این مراحل اولیه سربلند بیرون آمدند و در مقابل شرکت‌های بزرگ فناوری، به نقش آفرینان مهمی در‌این عرصه تبدیل شدند. شاید در‌ظاهر‌این گونه به نظر برسد که آنها به خاطر شانس یا عدم علاقه شرکت‌های بزرگ فناوری موفق شده‌اند، اما در واقعیت آنها از نقاط قوت شرکت‌ها علیه خود آنها استفاده کرده‌اند. اگر چه این حرکت استراتژیک ابتدا غیر‌عادی است، اما می‌تواند به یک نو‌آوری غیرقابل کپی منجر تبدیل شود.
Wayfair
فروشگاه ویفر (Wayfair) را در‌نظر بگیرید. این فروشگاه در حال حاضر بزرگ‌ترین فروشگاه آنلاین در زمینه فروش وسایل منزل است. در سال 2014 مقاله ای در مجله هاروارد چاپ شد، این مقاله توضیح می‌داد که این شرکت چگونه توانسته است بیش از 200 وب‌سایت محصولات گوشه‌ای را تحت برند ویفر راه‌اندازی کند. زمانی که با «نیراج شاه» (Niraj Shah)، هم‌بنیان گذار و مدیر‌عامل این شرکت صحبت کردم، متوجه شدم که آمازون خطری همیشگی برای این شرکت است. ویفر طی چند سال گذشته قابلیت‌هایی را که برای آمازون نتیجه‌بخش بودند، پیاده‌سازی کرده بود و توسعه دهنده‌های آمازون نیز برخی قابلیت‌های ویفر را کپی کرده بودند.
یکی از مواردی که آمازون آن را کپی نکرد (و ویفر از این بابت مزیت زیادی به دست آورد)، عکس گرفتن از محصولات چیدمان‌شده بود. همین تلاش اضافی باعث شد که مصرف کنندگان بتوانند دکوراسیون مورد علاقه‌شان را تجسم کنند و ویفر از دیگر شرکت‌ها متمایز شود و توجه افراد را به خود جلب کند (رشد درآمد پنج ساله این شرکت سالانه 49 درصد و این رقم برای آمازون 26 درصد بود). آمازون هنوز هم فقط به تصاویر شرکت‌های سازنده از محصولات اکتفا می‌کند. و تلاشی برای چیدن این محصولات در خانه‌های واقعی انجام نمی‌دهد.
رقابت استارت آپ Wayfair فعال در حوزه فروش دکوراسیون داخلی با آمازون
دلیل این کار چیست؟ گمان می‌کنم دلیلش این است که آمازون سه میلیارد کالا و ویفر فقط 14 میلیون کالا برای فروش دارد. اگر آمازون بخواهد برای عکاسی از این کالاها هزینه کند، باید زیرساخت و امکانات بسیار زیادی فراهم کند، به ویژه اینکه نیمی از محصولات این فروشگاه متعلق به خودش نیستند و سایر فروشندگان از بازار این پلتفرم برای فروش محصولات خود استفاده می‌کنند. هزینه مالی، تنها محدودیت این مسئله نیست. آمازون برای اینکه بتواند با روش ویفر به موفقیت برسد، با چند مشکل روبه‌رو می‌شود؛ سرعت اضافه شدن محصولات به فروشگاهش و سرعت رشدش کاهش می‌یافت و همچنین سرعت بارگذاری سایتش کمتر می‌شد و ظاهر سایتش بی‌نظم می‌شد. بنابراین آمازون می‌توانست رویکرد ویفر را کپی کند، اما این کار را نکرد، چون به نفعش نبود.
Zulily
فروشگاه پوشاک لباس بچه‌گانه و زنانه زولیلی (Zulily) روش دیگری برای رقابت با آمازون پیدا کرد؛ به طوری که آمازون نخواست از روش زولیلی تقلید کند. آمازون بسیار مشتری مدار است؛ به این معنی که کسانی که از آن خرید می‌کنند، معمولاً محصولات را با قیمت کمتر، در مدت زمان کمتر و با خدمات پشتیبانی بهتری دریافت می‌کنند، اما در حوزه خرده‌فروشی، توجه بیش از حد به خریداران و رفع تمام نیاز‌های آنها، به ضرر تأمین کنندگان تمام می‌شود، تأمین کنندگان آمازون مجبورند مشکلات زیادی را تحمل کنند. آمازون بسیاری از مواقع پرداخت‌های آنها را متوقف می‌کند که اغلب دلیل این کار مشخص نیست و حتی بدتر از آن، خود آمازون مشابه محصولات بسیاری از تأمین کنندگان را تولید و با قیمت کمتر عرضه می‌کند که این کار باعث ورشکستگی تأمین کنندگان می‌شود.
جلب رضایت تامین کنندگان توسط Zulily و پیروزی مقابل آمازون
این شرایط به نفع زولیلی بود و این شرکت توانست با ارائه خدمات با‌کیفیت به تأمین کنندگان و خرید محصولات با حجم بالا و قیمت‌های منصفانه، با آمازون رقابت کند. درنتیجه، بسیاری از تأمین کنندگان ترجیح دادند که به‌جای فروش در فروشگاه بزرگ آمازون، محصولات خود را در این پلتفرم بفروشند و این کار به نوبه خود باعث شد که زولیلی اجناس جدید و منحصر به‌فردی را بفروشد که در دیگر فروشگاه‌ها وجود نداشتند. این شرکت درآمد بسیار چشم‌گیری داشت (نرخ رشد مرکب سالانه آن از سال 2009 تا 2015 به 160 درصد رسید) و سپس در سال 2015 شرکت کارات (Qurate)، صاحب برندهای کیووی‌سی (QVC) و اچ‌اس‌ان (HSN)، این شرکت را به ارزش بیش‌از دو میلیارد دلار خرید.
Dropbox
از حوزه فروش آنلاین که خارج شویم، می‌توانیم در‌اپ‌باکس(Dropbox) را مثال بزنیم. دراپ باکس در روزهای شروع کار خود از قابلیت فروش انبوه نرم‌افزار‌های مایکروسافت بسیار بهره برد. این استارت اپ کوچک سال‌ها فقط چند کارمند داشت و نیروی فروشی نداشت که بتواند فضای ذخیره‌سازی ابری به مدیران ارشد اطلاعات و مدیران ارشد فناوری شرکت‌های مختلف بفروشد. در عوض دراپ باکس خدماتش را به‌طور رایگان در اختیار مصرف کنندگان قرار می‌داد. استفاده کاربران از این اپلیکیشن و رشد آن باعث شد که افراد از آن در محل کار خود نیز استفاده کنند. به مرور زمان، این افراد، رؤسای خود را ترغیب کردند که نسخه اختصاصی Dropbox را برای کسب و کار‌ها خریداری کنند. درواقع آنها با استفاده از کاربران عادی به تدریج به محیط های سازمانی نیز وارد شدند.
این روش مانند جودو است که در آن حریف ضعیف‌تر از قدرت و بزرگی حریف خود استفاده می‌کند؛ اگرچه این روش امیدوار کننده است، اما قطعاً کارایی و پایداری آن در بلند‌مدت قابل تضمین نیست. اگر شرکت بزرگتر کار شما را مستقیم کپی نکند، ممکن است کسب و کاری کاملاً مشابه کسب و کار شما راه بیندازد و تمام کار شما را در آن کپی کند. با این حال رقابت با یک کسبوکار مجزا، راحت‌تر از رقابت با کسب‌و‌کارغول‌آسا است.
هنگامی که تیک‌تاک (TikTok)، اپلیکیشنی برای اشتراک‌گذاری ویدئو پیشنهاد داد که کاربران از طریق آن می‌توانستند قسمت‌های کوتاهی از آهنگ را با دیگران به اشتراک بگذارند، توجه بسیاری از جوانان را به خود جلب کرد. آنها فکر می کردند که دیگر فیسبوک قدیمی شده و مناسب بزرگسالان است. در عوض فیسبوک نیز اپلیکیشن مجزای تقریباً مشابهی را به نام لاسو (Lasso) راه‌اندازی کرد، ولی این اپلیکیشن تاکنون جذابیتی برای کاربران نداشته است.
خرید استارتاپ توسط کمپانی بزرگتر
رویکرد دیگر این است که شرکت بزرگ فناوری تصمیم بگیرد مالکیت آن شرکت تهدید کننده را بخرد، اما این کار الزاماً موفقیت آنان را تضمین نمی‌کند. خرید مالکیت سایر شرکت‌ها هزینه زیادی به همراه دارد و به مرور از‌بین گزینه‌های ممکن حذف می‌شود.
فیسبوک تلاش کرد که اسنپ‌چت را بخرد، اما نتوانست. تلاش مایکروسافت برای خرید اسلک نیز بی‌نتیجه بود. در‌چنین مواردی، بنیان‌گذار استارت‌آپ و سرمایه‌گذاران پیشنهاد خرید را رد کردند. آمازون به این شهرت دارد که تمایلی به خرید و مالکیت دیگر شرکت‌ها ندارد و در طول زمان همیشه ترجیح داده که به‌جای خرید، راهکاری در درون شرکت پیاده‌سازی کند.
برندهای Dropbox و TikTok بعنوان دو استارت آپ موفق توانستند مایکروسافت و فیس بوک را شکست دهند
برای‌اینکه از نقاط قوت شرکت‌های بزرگ فناوری دربرابر خودشان استفاده کنیم و اجازه ندهیم آنها کارمان را کپی کنند، باید به چهار پرسش پاسخ دهیم:
- آیا رقیب‌تان نقطه قوت خاصی دارد که باعث موفقیتش شده باشد؟
- آیا می‌توانید پیشنهادی ارائه دهید که برای بخشی از مشتریان ارزشمند باشد و ارائه آن پیشنهاد به‌خاطر قدرتی که در پرسش قبلی شناسایی کرده‌اید، کار سختی باشد؟
- آیا تقلید از پیشنهاد جدید به نحوی، به کسب و کار اصلی حریف قوی‌تر لطمه می‌زند؟
- در‌صورتی که محصول در‌نهایت در بازار موفقیت کسب کند، آیا شرکت‌های بزرگ فناوری لزوماً باید نقطه قوت خود را کنار بگذارند تا بتوانند آن را کپی کنند؟
اگر به این سوالات پاسخ مثبت دهید، راهی یافته‌اید که از کپی کردن آشکار جلوگیری کرده و بدون هیچ مانعی به موفقیت دست یابید. بدون شک یک استراتژی، برای همیشه مفید نیست و برای رسیدن به پیشرفت، باید همیشه نو‌آوری‌هایی غیرقابل کپی کردن ایجاد کینم.
جمع بندی
بسیاری از استارت‌آپ‌ها، شرکت‌های بزرگ فناوری مانند فیسبوک و آمازون را به چالش می‌کشند، اما تعداد کمی از آنها موفق می‌شوند. دلیل این موضوع تقریباً این است که شرکت‌های بزرگ به راحتی نو‌آوری‌های استارت‌آپ‌ها را کپی می‌کنند. با این حال همیشه راه هایی وجود دارد که از طریق آنها می‌توان از قدرت شرکت‌های بزرگ فناوری علیه خودشان استفاده کرد.
